新規事業の探し方

新規事業を立ち上げようとして最初に詰まるのは、「何をやるか」が出てこない段階です。会議で意見を募っても、出てくるのは既存事業の延長か、実現性の乏しい思いつきに偏りがちです。

これは発想力の問題ではありません。探す場所が決まっていないことが原因です。新規事業の種は、思いつきではなく特定の場所に存在しており、そこを意図的に探せば見つかります。

本記事では、探すべき3つの場所（既存事業の周辺／自社の技術／社会の変化）と、それぞれの具体的な探し方を整理します。アイデアを整理するフレームワークについては、新規事業アイデア創出のためのおすすめフレームワークもあわせてご覧ください。

新規事業の種は3つの場所にある

新規事業のアイデアは、ゼロから生まれるものではありません。次の3つのいずれかから見つかります。

探す場所	種になるもの	向いている企業	リスク
既存事業の周辺	顧客の未解決の課題、想定外の用途	顧客基盤がある企業	既存事業と食い合う可能性
自社の技術（シーズ）	他分野に転用できる技術	独自技術を持つ企業	市場が存在しない可能性
社会の変化	制度変更、人口動態、技術革新	機動力のある企業	タイミングを外すと参入遅れ

3つを同時に探す必要はありません。自社が最も強みを持つ場所から着手してください。顧客との接点が多い企業なら1つ目、技術に強みがあるなら2つ目、意思決定が速い企業なら3つ目が適しています。

既存事業の周辺から探す

最も成功確率が高いのがこの領域です。すでに顧客との接点があり、市場を理解しているためです。

顧客の要望の「なぜ」を掘る

営業やサポートの現場には、日々「こういう機能がほしい」という声が届きます。しかしその声にそのまま応えても、既存商品の改良にしかなりません。

重要なのは「なぜそれが必要なのか」を3回掘ることです。

ある部品メーカーでは、顧客から特定部品の改良を求められていました。詳しくヒアリングすると、真の課題は部品ではなく業務フロー全体にあり、部品を改良しても解決しないことが分かりました。ここに、より大きな事業機会が眠っていたわけです。

要望を聞くだけでは足りない

顧客自身が課題を正確に言語化できているとは限りません。アンケートやインタビューに加えて、実際の業務現場を見せてもらうことが有効です。

「当たり前すぎて誰も不便だと思っていない作業」が、現場を見ると見つかります。顧客が言語化していない課題こそ、競合も気づいていない領域です。

自社の技術（シーズ）から探す

技術を持つ企業がやりがちな失敗は、「この技術をどう売るか」という考え方です。この発想では、技術に興味を持つ人しか顧客になりません。

「技術」ではなく「機能」で考える

考え方を「この技術は、どんな困りごとを解決できるか」に変えると、市場の見え方が変わります。

たとえば超撥水加工の技術を「水を弾く技術」として売るのではなく、「水を弾くと何ができるか」で考えます。汚れにくい衣類、雨天でも曇らないレンズ、メンテナンスが不要な建材と、応用先が一気に広がります。

技術は手段であって、価値そのものではありません。この転換ができるかどうかが、シーズ起点の事業開発の成否を分けます。

どの技術に着目すべきか

自社の技術をすべて事業化できるわけではありません。次の条件に当てはまる技術を優先してください。

• 模倣されにくい：特許や独自ノウハウで守られている
• 応用範囲が広い：複数の分野で使える可能性がある
• 既存事業と競合しない：社内で優先順位の争いが起きない
• 小さく試せる：試作や実証に多額の投資を要しない

ある企業の抗菌コーティング技術は、医療機器向けに開発されたものでしたが、食品包装や家具業界にも展開され、新たな市場を開きました。最初の用途に縛られないことが重要です。

社会の変化点から探す

3つ目は、外部環境の変化によって新しく生まれる需要を捉える方法です。

変化が需要を生む仕組み

制度、人口構成、技術、価値観が変わると、それまで存在しなかった困りごとが発生します。そこに需要が生まれます。

カーボンニュートラルの推進により、環境配慮型の製品や再生可能エネルギー関連の市場が拡大しました。感染症の流行は、リモート会議、クラウドサービス、デリバリー専門の飲食業態といった市場を一気に立ち上げました。

変化そのものは誰にでも見えています。差がつくのは、その変化が「誰の、どんな困りごとを生むか」まで具体化できるかどうかです。

変化を捉えるための情報源

業界レポート、政府や自治体の政策動向、展示会やカンファレンスが基本の情報源です。

ただし情報を集めるだけでは事業になりません。変化によって困る人を特定し、その人に直接話を聞くところまで進めてください。

見つけたアイデアを絞り込む

出てきたアイデアは、そのままでは事業になりません。次の順で絞り込みます。

1. 困っている人が実在するか確認する想像上の顧客ではなく、実際に困っている人に会って話を聞きます。ここで話を聞けない領域は、市場が存在しない可能性が高い領域です。
2. その困りごとにお金が払われているか確認する現在その課題を、顧客がどう解決していて、いくら払っているかを調べます。すでに何らかの支出があるなら、市場は存在します。
3. 自社が勝てる理由を言語化するなぜ他社ではなく自社なのかを1文で説明できるかを確認します。説明できない場合、参入しても価格競争になります。
4. 小さく試せる形に落とす最小限の投資で検証できる形を設計します。最初から本格的な設備投資を伴う計画は、判断を誤ったときの損失が大きくなります。
5. 撤退基準を先に決めるどの数字が、いつまでに達成できなければ撤退するかを決めてから始めます。これを後回しにすると、損失が膨らんでも止められなくなります。

具体的な進め方については新規事業開発の4つのステップ、計画書への落とし込みは新規事業計画書の書き方もあわせてご参照ください。

よくある質問