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「事業承継を考える時期に来たが、任せられる人がいない」「部長は優秀なプレイヤーだが、経営の話ができない」。幹部育成のご相談は、この2つに集約されます。プレイヤーとして優秀な人が、そのまま経営幹部になれるわけではないというのが、現場で最もよく見られる現実です。
Digital&の経営幹部育成・研修プログラムは、座学中心の集合研修ではありません。自社の実際の経営課題をテーマに据え、数字を使って考え、経営者に提案し、実行するところまでを6〜12か月かけて経験してもらう実践型のプログラムです。
このページでわかること
幹部に求められるのは、担当業務を回す力ではなく、限られた資源をどこに配分するかを決める力です。売上と利益の構造を理解し、他部門の事情を踏まえ、数字で説明できること。これらは経験の中でしか身につきませんが、放置しても身につきません。
プログラム設計、講義、実課題への伴走、経営者への提案会の運営、個別コーチングまでを担当します。対象者の選定と、育成後のポジション設計についても経営者と一緒に検討します。
| 項目 | よくある現状（Before） | 育成プログラム後（After） |
|---|---|---|
| 視野 | 自部門の業務範囲に限定 | 全社の数字と他部門の事情を踏まえて判断 |
| 数字 | 売上目標は見るが、利益構造は不明 | 粗利率・固定費・投資回収を自分で計算できる |
| 課題設定 | 社長から指示された課題を実行 | 自ら課題を設定し、優先順位をつけて提案 |
| 部下との関わり | 自分が動いたほうが早いと考える | 任せて、判断を支える関わり方に移行 |
| 経営会議 | 報告のみで発言が少ない | 提案と意見の応酬ができる |
| 社長の負担 | すべての判断が社長に集中 | 一定範囲の判断が幹部で完結する |
幹部候補の方の現在の役割と、経営者が任せたいと考えている範囲を伺い、そのギャップを埋めるために何が必要かをお伝えします。育成に向く人材の見極め方についても、その場でお話しできます。
外部の集合研修は知識の獲得には有効ですが、自社の課題に適用する段階で止まることがほとんどです。知っていることと、判断できることの間には大きな差があります。
当社のプログラムでは、自社の実課題を1人1テーマ持ってもらい、調査・分析・提案・実行まで通して経験してもらいます。失敗しても構わない範囲で、判断の責任を持つ経験が必要です。
「もっと経営者目線を持ってほしい」と言いながら、決裁権を一切渡していないケースは非常に多く見られます。権限がなければ、当事者意識は育ちません。
育成プログラムと並行して、いくらまでの支出、どの範囲の人事、どの案件の判断を任せるかを明確にすることが不可欠です。金額の大小より、自分で決めた経験の回数が幹部を育てます。
後継者1人だけを育てようとすると、その人が孤立します。また、周囲の管理職との間に認識の差が生まれ、育成後に連携が取れなくなります。
可能であれば3〜5名を同時に育成することをおすすめしています。同じ言葉と同じ数字の見方を共有した集団ができると、経営会議の質が一段変わります。
対象人数、期間、伴走の深さによって変わります。以下は3〜5名を対象とした標準的なプログラムの目安です。
| 支援の範囲 | 主な内容 | 期間の目安 |
|---|---|---|
| 短期プログラム | 財務・事業構造の講義、自社数字の分析演習 | 3か月 |
| 標準プログラム | 講義＋実課題への伴走＋経営者への提案会（月2回） | 6か月 |
| 本格プログラム | 標準内容＋個別コーチング＋実行フェーズの伴走 | 12か月 |
| 継続支援 | 四半期ごとの振り返りと、次期候補者への展開 | 継続 |
実課題の実行までを含めるかどうかで成果が大きく変わります。提案までで終えると、多くの場合は元の働き方に戻ります。
1期目の受講者が2期目の運営に関わることで、育成が社内の文化になります。
幹部育成は、組織の仕組みや評価と一体で進めると定着します。組織開発コンサルティング、人事評価制度策定との併用が代表的です。デジタル分野の判断力を強化したい場合はDX人材育成・研修もあわせてご検討ください。
従業員30〜300名規模で、事業承継や次の成長段階を見据えている企業に適しています。製造業、建設業、運送業、卸売業、医療介護など、現場出身の幹部が多い業種で特に効果が出ています。
この記事のまとめ
経営幹部に必要なのは、業務を回す力ではなく、限られた資源の配分を決める力です。この力は座学では身につかず、自社の実課題で判断し、実行し、結果を引き受ける経験を通じてしか育ちません。
つまずきの多くは、座学だけで終わること、権限を渡さないこと、1人だけを対象にすることの3点です。Digital&は対象者の選定から講義、実課題への伴走、提案会、実行までを並走し、2期目以降を社内で回せる状態を目指します。
対象者は何名くらいが適切ですか？
3〜5名をおすすめしています。1人だと孤立し、6名を超えると1人あたりの伴走が薄くなります。役員候補と部長クラスを混ぜると、視点の違いが議論を深め、学習効果が高まります。
候補者の選び方が分かりません。
現在の業績や勤続年数ではなく、他部門のことに関心を持てるか、自分の判断ミスを言葉にできるかを見ることをおすすめしています。選定の段階から一緒に検討させていただくことが可能です。
財務の知識がまったくない人でも参加できますか？
可能です。むしろそうした方が対象の中心になります。簿記の勉強ではなく、自社の決算書を使って「この数字が動くと利益がどうなるか」を体感する形で進めるため、実務経験があれば理解できます。
どのくらいで成長を実感できますか？
基礎講義が終わる2か月目には、経営会議での発言の質が変わったという声を多くいただきます。行動の変化がはっきりするのは、実課題の実行フェーズに入る5〜6か月目です。
社長自身も参加したほうがよいですか？
提案会と、初回・最終回への参加をお願いしています。日常の講義に毎回参加されると受講者が発言しにくくなるため、要所での関与が最も効果的です。
事業承継を前提とした後継者教育にも対応できますか？
対応しています。後継者1人に対する個別プログラムと、周囲の幹部を含めたチーム育成を組み合わせる形が一般的です。承継の時期から逆算して、何年でどこまで到達するかを設計します。
無料の経営相談では、幹部候補の方の現在の役割と、経営者が任せたい範囲を伺い、そのギャップを埋めるために何が必要かをお伝えします。オンラインで60分、育成に向く人材の見極め方までお話しできます。
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